Oct 26 2017 Special Report 4 - Home and away - Alibaba and Amazon look to go global - E-commerce giants are trying to export their success - Economist
https://www.economist.com/news/special-report/21730539-e-commerce-giants-are-trying-export-their-success-alibaba-and-amazon-look-go-global
SPECIAL REPORT - Home and away - Alibaba and Amazon look to go global
E-commerce giants are trying to export their success
Print edition | Special report - Oct 28th 2017
1.
IN SEPTEMBER 2014 Jeff Bezos announced his first big investment in India, hopping aboard a colourful bus in Bangalore.
2014년 9월, 제프 베조스는 인도에서 색색깔의 버스에 올라타서 그의 첫 대규모 투자에 대해 발표했다.
It was the start of a rapid $5bn investment in India, part of Mr Bezos’s plans to take Amazon global.
이는 인도에 대한 빠른 50억달러 투자의 시작이었고, 아마존을 세계적으로 뻗어나가게 하기 위한 베조스의 계획 중 일부였다.
Two months later Alibaba’s Jack Ma appeared in Delhi.
2달 후, 델리에 알리바바의 잭 마가 나타났다.
“We will invest more in India,” he declared.
"우리는 인도에 더 많이 투자할 것이다." 그가 선언했다.
The following year Alibaba put $500m into Paytm, an Indian digital-payments company.
이듬해, 알리바바는 인도의 전자결제업체, 페이티엠에 5억달러를 투자했다.
This year it led a fundraising round for Paytm’s e-commerce arm.
올해 알리바바는 Paytm의 전자상거래 부문을 위한 투자금 모집을 주도했다.
The two giants seem set for an epic clash in India.
두개의 거대기업인, 알리바바와 아마존은 인도에서 격돌할 준비가 된 것으로 보인다.
2.
But in their home markets they have so far stayed out of each other’s way.
하지만 이들기업의 자국시장에서, 두 기업은 지금까지 상대방의 영역을 침범하지 않아왔따.
Amazon has only a tiny business in China.
아마존은 중국에서 아주 작은 사업만을 한다.
Alibaba’s strategy in the United States has been to help American businesses sell in China and vice versa.
미국에서 알리바바의 전략은 미국기업이 중국에서 사업을 하는 경우나 그 반대의 경우를 돕는 것이었다.
“People always ask me, when will you go to the US?” says Alibaba’s CEO, Mr Zhang.
"사람들은 항상 제게 묻습니다. 언제 미국에 가세요?" 알리바바의 CEO, 장이 말한다.
“And I say, why the US? Amazon did a fantastic job.”
"그리고 나는 말한다, 왜 미국이죠? 아마존은 이미 엄청 잘했어요."
The two firms have mostly invested in different foreign markets: Alibaba across South-East Asia and Amazon across Europe.
이들 두 기업은 대체로 서로다른 해외시장에 투자해왔다. 알리바바는 동남아시아, 아마존은 유럽이다.
But much of the rest of the world is still up for grabs.
하지만 전세계의 많은 다른 지역들은 누구나 차지할 수 있다.
3.
The biggest tussles will probably be over growing economies and cross-border commerce.
가장 큰 경쟁분야는 아마도 경제가성장하는 국가와 국가간 무역이 될 것이다.
Alibaba aspires to serve 2bn customers around the world within 20 years—a benevolent empire that supports businesses.
알리바바는 20년 안에 전세계의 20억명의 고객을 확보하길 원한다-다른기업을 지원하는 자애로운 제국이다.
In some cases it has begun with digital payments, as in India with Paytm.
인도에서의 페이티엠처럼 알리바바는 경우에 따라서 전자결제에서 시작했다.
In others it has invested in e-commerce sites, as with Lazada, in South-East Asia.
다른 경우에 알리바바는 동남아시아에 라자다와 같이 전자상거래 사이트에 투자했다.
But it intends to build a broad range of services within each market, including payments, e-commerce and travel services, and then link local platforms with Alibaba’s in China.
하지만 알리바바는 결제, 전자상거래, 여행서비스를 포함하는 각각의 시장에서 넓은 서비스 범위를 구축하려고 하고, 그 후에 중국의 알리바바와 지역 플랫폼들을 연결하려고 한다.
4.
Mr Ma wants to enable small firms to operate just as nimbly as big ones on the global stage.
잭마는 세게부대에서 큰 기업들과 같이 작은 기업들도 재빠르게 운영되게 만들 수 있기를 원한다.
Alibaba helps Chinese companies sell in places such as Brazil and Russia, and assists foreign firms with marketing, logistics and customs in China.
알리바바는 브라질과 러시아와 같은 장소에서 중국기업들이 판매할수있도록 돕고, 중국에서 마케팅, 물류, 관세 관련하여 해외기업을 지원한다.
Eventually it hopes to use its technology to link logistics networks around the world so that any product can reach any buyer anywhere within 72 hours.
결과적으로 알리바바는 자체 기술을 이용하여 72시간 안에 어디서든 어떤 상품이든 도달할 수 있도록 전세계에 물류 네트워크를 연결하려고 한다.
That is still a long way off, but it gives a glimpse of the company’s staggering ambition.
아직 그것은 먼 길이지만, 알리바바의 충격적인 야심을 엿볼 수 있다.
5.
Amazon already earns more than one-third of its revenue from e-commerce outside North America.
아마존은 이미 북미 밖에서 전자상거래 매출의 3분의 1이 넘게 돈을 벌고 있다.
Germany is its second-biggest market, followed by Japan and Britain.
독일은 아마존의 두번째로 가장 큰 시장이고, 그 뒤를 일본과 영국이 따른다.
This year it bought Souq, an e-commerce firm in the Middle East.
올해에 아마존은 중동의 전자상거래 업체인 Souq를 매입했다.
Its criteria for expansion elsewhere include the size of the population and the economy and the density of internet use, says Russ Grandinetti, head of Amazon’s international business.
아마존의 그 외 지역에 대한 사업확장에 대한 기준으로 인구규모, 경제, 인터넷 사용밀도 등이 있다고 아마존의 국제사업단장인, 러스 그란디네티는 말한다.
India has been one of its main testing grounds.
인도는 아마존의 주요 시험장 중에 하나였다.
6.
Amazon, like Alibaba, also wants to help suppliers in any country to sell their products abroad.
알리바바와 같이 아마존은 또한 세계 어디에 있던 해외에 공급자들이 자신의 상품을 해외에 팔수 있도록 지원하고 싶어 한다.
An Amazon shopper in Mexico, for instance, can buy goods from America.
예를 들어, 멕시코에 있는 아마존 쇼핑객이 미국에서 물건을 살 수 있다.
Mr Grandinetti sees such cross-border sales as an increasingly important component of Amazon’s value to consumers and sellers alike.
그랜디네티는 이러한 국경간 판매가 소비자와 판매자에 대해 동등하게 아마존의 가치의 점차 주요해지는 요소로 보고 있다.
7.
Yet both companies run the risk that strategies which did well in their home countries may not succeed elsewhere.
하지만 이들 두 기업은 자국에서 효과적이었던 전략이 다른 곳에서 성공하지 않을 수 있다는 위험을 무릅쓰고 있다.
In China, for instance, the popularity of e-commerce relied on a number of special factors.
예를 들어, 중국은 전자상거래의 인기가 많은 특별한 요소에 좌우됐다.
China’s manufacturers often found themselves with excess supplies of clothes and shoes; Alibaba provided a place to sell them.
중국의 제조업체들은 종종 옷과 신발의 과잉공급에 시달렸고, 알리바바는 그들에게 판매장소를 제공했다.
Alipay thrived because few consumers had credit cards.
알리페이는 소비자들이 신용카드를 거의 갖고 있지 않았기 때문에 번창할 수 있었다.
China has also benefited from having cheap labour and lots of big cities—more than 100 of them with over 1m people—creating a density of demand that made it worthwhile for logistics firms to build distribution networks.
중국은 값싼 노동력과 많은수의 대도시로 부터 혜택을 보았다-백만 명이 넘는 도시가 100개가 넘는다-물류회사가 유통네트워크를 구축할만한 수요의 밀도를 창출해낸다.
8.
As they expand, however, Amazon’s and Alibaba’s business models may shift and, in some markets, start to converge.
하지만 이들 두 기업이 확장해나가면서, 사업모델이 변경할 수 있고, 일부 시장에서는 하나로 수렴하기 시작했다.
So far the companies have differed in important ways.
아직까지, 두기업은 중요한 방식에서 차이를 보였다.
Amazon owns inventory and warehouses; Alibaba does not. But Alibaba has a broader reach than Amazon, particularly with Ant Financial’s giant payments business.
아마존은 재고 및 물류창고를 소유한다; 알리바바는 그렇지 않다. 하지만 알리바바는 특히 앤트 파이낸셜의 거대한 결제 사업 측면에서 아마존보다 넓은 범위를 갖고 있따.
As Amazon grows, it may become more like Alibaba.
아마존이 성장함에 따라 알리바바와 같이 변할 수 있다.
In India, for instance, regulations prevent it from owning inventory directly.
예를 들어, 인도는 규제로 인해 재고를 직접적으로 소유할 수 없다.
And Amazon recently won a licence from the Reserve Bank of India for a digital wallet.
그리고 아마존은 최근에 디지털지갑을 위해 인도지급은행에서 라이센스를 얻었다.
Alibaba, for its part, may become more like Amazon.
이 부분에서 알리바바는 아마존과 같이 변모했다.
As the Chinese firm set its sights on South-East Asia, it invested in SingPost, Singapore’s state postal system.
알리바바가 동남아시아를 주목하면서, 싱가폴의 국영 우편시스템인 싱포스트에 투자했다.
In September it became the majority owner in Cainiao, a Chinese logistics network, and said it plans to spend $15bn on logistics in the next five years.
9월에 알리바바는 중국의 물류네트워크인, 카이니아오의 대주주가 되었고, 향후 5년간 물류분야에서 150억 달러를 지출할 계획이라고 발표했다.
9.
Their advances may be slowed by other rivals.
이 두기업은 진보는 다른 라이벌에 의해 정체될 수도 있다.
Smaller firms can flourish in niches.
소규모 기업들이 틈새시장에서 번창할 수도 있다.
Flipkart, whose backers include Naspers and SoftBank, is competing fiercely with Amazon in India; the two companies routinely bicker over which has the bigger market share.
나스퍼스와 소프트뱅크를 후원자로 두고 있는 플립카는 인도에서 아마존에 맹렬하게 경쟁하고 있다; 이들 두 기업은 더 큰 시장점유율 위해 일상적으로 경쟁한다.
Yoox Net-a-Porter, an online luxury-goods seller, is also expanding around the world.
온라인 럭셔리상품 판매기업인 육스넷어포터는 또한 전세계로 확장하고 있다.
10.
Among the questions facing the two giants are whether other technology firms will pour more money into e-commerce, and what partnerships might emerge.
알리바바와 아마존이 직면하고 있는 질문들 중에는 다른 기술회사가 전자상거래에 더 많은 돈을 투자할지, 그리고 어떠한 파트너쉽들이 나타날지 이다.
Tencent’s WeChat Pay is already challenging Alipay in China.
텐센트의 위챗페이는 이미 중국의 알리바이에 도전하고 있다.
About one-third of WeChat’s users in China shop on that platform.
중국 위챗사용자의 약 3분의 1이 이 플랫폼에서 쇼핑을 ㅎ나다.
Tencent is trying to recruit shops to accept its payment app in other countries, too, and recently took a stake in Flipkart.
또한 텐센트는 해외에서 결제앱을 수용할 상점을 모집하기 위해 애쓰고 있고, 최근 플립카드의 지분을 인수했다.
In deploying its services abroad, Tencent might get a helping hand from Naspers.
해외에 서비스를 효율적으로 활용하는 측면에서 텐센트는 나스퍼스에게 도움을 받을 수 있다.
The South African company owns about one-third of Tencent and has backed e-commerce firms around the world.
남아프리카 기업인 나스퍼스는 탄센트의 3분의 1을 소유하고 있고, 전세계의 전사상거래를 지원해왔다.
Facebook is now muscling in on this business by making it easier for its users to buy goods through its messaging service as well as its other platforms, WhatsApp and Instagram.
페이스북은 사용자들이 왓츠앱과 인스타그랩과 같은 페이스북의 다른 플랫폼 뿐만 아니라 페이스북의 메시징 서비스를 통하여 물건구매가 쉬워지도록 만들면서 이 분야에 비집고 들어가고 있다.
11.
The A-list still stands
For now, however, Amazon and Alibaba remain each other’s most formidable international rivals.
하지만, 현재로선, 아마존과 알리바바와 서로에게 가장 어마어마한 해외라이벌 기업이다.
Success in e-commerce requires scale, which needs lots of capital.
전자상거래 분야의 성공을 위해서는 규모가 중요하고, 규모는 많은 자금을 요구한다.
Local e-commerce firms in India have come under pressure from investors to boost profitability.
인도의 지역 전자상거래 업체는 투자자들이 수익성을 증대하라는 압력을 받아왔다.
Amazon has no problems on that score.
아마존은 이점에 관한 한 문제가 없다.
As Amit Agarwal, head of Amazon India, puts it: “We will invest whatever it takes to make sure we provide a great customer experience.”
아마존 인디아의 부문장 아미트 아가르왈이 말하는 것처럼: "우리는 좋은 고객경험을 제공하기 위해 무엇이든 투자할 것이다."
12.
Big firms also have a natural advantage as they expand, because technologies developed for one market can be introduced across many.
또한 대규모 기업은 확장해나가면서 자연적인 이점이 있다. 왜냐하면 한 시장을 위해 개발된 기술은 다른 많은 곳에 도입될 수 있기 때문이다.
“It’s like a Lego set,” says Lazada’s chief executive, Maximilian Bittner.
라자다의 CEO, 막시밀란 비트너는 "이건 레고세트와 같다."라고 말한다.
He can use pieces of Alibaba’s model, such as algorithms for product recommendations, to improve Lazada’s operations.
그는 라자다의 운영을 향상시키기 위해 상품추천 알고리듬과 같은 알리바바의 모델의 일부를 사용할 수 있다.
Amazon’s investments in machine learning have myriad applications anywhere in the world.
머신러닝에 대한 아마존의 투자는 전 세계 어디에서든 다양한 응용성을 지니고 있다.
13.
That does not mean that Amazon and Alibaba will dominate every country around the world, nor that they will crush every competitor.
이는 아마존과 알리바바가 전세계의 모든 국가를 지배하거나 모든 경쟁자들을 부서버릴 것이라는 의미가 아니다.
Bob Van Dijk, chief executive of Naspers, maintains there is room for many operators: “I don’t believe in absolute hegemony.”
나스퍼스의 최고 책임자인, 밥 반 디즉 많은 운영자에게 공간이 있다고 말한다. "나는 절대적 패권을 믿지 않는다."
But given the two giants’ ambitions and the benefits of scale, they are bound to become more powerful and compete directly in more places.
하지만 이 두 거대기업의 야망과 규모로 인한 혜택을 고려할때, 알리바바와 아마존은 더욱 강력해지게 되어있고, 많은 곳에서 직접적으로 경쟁하게 될 것이다.
That has implications for all sorts of industries, but particularly the retail sector.
이는 모든 종류의 산업에게 시사점을 주고 있지만, 특히나 소매업분야에 더하다.
This article appeared in the Special report section of the print edition under the headline "Home and away"
SPECIAL REPORT - Home and away - Alibaba and Amazon look to go global
E-commerce giants are trying to export their success
Print edition | Special report - Oct 28th 2017
1.
IN SEPTEMBER 2014 Jeff Bezos announced his first big investment in India, hopping aboard a colourful bus in Bangalore.
2014년 9월, 제프 베조스는 인도에서 색색깔의 버스에 올라타서 그의 첫 대규모 투자에 대해 발표했다.
It was the start of a rapid $5bn investment in India, part of Mr Bezos’s plans to take Amazon global.
이는 인도에 대한 빠른 50억달러 투자의 시작이었고, 아마존을 세계적으로 뻗어나가게 하기 위한 베조스의 계획 중 일부였다.
Two months later Alibaba’s Jack Ma appeared in Delhi.
2달 후, 델리에 알리바바의 잭 마가 나타났다.
“We will invest more in India,” he declared.
"우리는 인도에 더 많이 투자할 것이다." 그가 선언했다.
The following year Alibaba put $500m into Paytm, an Indian digital-payments company.
이듬해, 알리바바는 인도의 전자결제업체, 페이티엠에 5억달러를 투자했다.
This year it led a fundraising round for Paytm’s e-commerce arm.
올해 알리바바는 Paytm의 전자상거래 부문을 위한 투자금 모집을 주도했다.
The two giants seem set for an epic clash in India.
두개의 거대기업인, 알리바바와 아마존은 인도에서 격돌할 준비가 된 것으로 보인다.
2.
But in their home markets they have so far stayed out of each other’s way.
하지만 이들기업의 자국시장에서, 두 기업은 지금까지 상대방의 영역을 침범하지 않아왔따.
Amazon has only a tiny business in China.
아마존은 중국에서 아주 작은 사업만을 한다.
Alibaba’s strategy in the United States has been to help American businesses sell in China and vice versa.
미국에서 알리바바의 전략은 미국기업이 중국에서 사업을 하는 경우나 그 반대의 경우를 돕는 것이었다.
“People always ask me, when will you go to the US?” says Alibaba’s CEO, Mr Zhang.
"사람들은 항상 제게 묻습니다. 언제 미국에 가세요?" 알리바바의 CEO, 장이 말한다.
“And I say, why the US? Amazon did a fantastic job.”
"그리고 나는 말한다, 왜 미국이죠? 아마존은 이미 엄청 잘했어요."
The two firms have mostly invested in different foreign markets: Alibaba across South-East Asia and Amazon across Europe.
이들 두 기업은 대체로 서로다른 해외시장에 투자해왔다. 알리바바는 동남아시아, 아마존은 유럽이다.
But much of the rest of the world is still up for grabs.
하지만 전세계의 많은 다른 지역들은 누구나 차지할 수 있다.
3.
The biggest tussles will probably be over growing economies and cross-border commerce.
가장 큰 경쟁분야는 아마도 경제가성장하는 국가와 국가간 무역이 될 것이다.
Alibaba aspires to serve 2bn customers around the world within 20 years—a benevolent empire that supports businesses.
알리바바는 20년 안에 전세계의 20억명의 고객을 확보하길 원한다-다른기업을 지원하는 자애로운 제국이다.
In some cases it has begun with digital payments, as in India with Paytm.
인도에서의 페이티엠처럼 알리바바는 경우에 따라서 전자결제에서 시작했다.
In others it has invested in e-commerce sites, as with Lazada, in South-East Asia.
다른 경우에 알리바바는 동남아시아에 라자다와 같이 전자상거래 사이트에 투자했다.
But it intends to build a broad range of services within each market, including payments, e-commerce and travel services, and then link local platforms with Alibaba’s in China.
하지만 알리바바는 결제, 전자상거래, 여행서비스를 포함하는 각각의 시장에서 넓은 서비스 범위를 구축하려고 하고, 그 후에 중국의 알리바바와 지역 플랫폼들을 연결하려고 한다.
4.
Mr Ma wants to enable small firms to operate just as nimbly as big ones on the global stage.
잭마는 세게부대에서 큰 기업들과 같이 작은 기업들도 재빠르게 운영되게 만들 수 있기를 원한다.
Alibaba helps Chinese companies sell in places such as Brazil and Russia, and assists foreign firms with marketing, logistics and customs in China.
알리바바는 브라질과 러시아와 같은 장소에서 중국기업들이 판매할수있도록 돕고, 중국에서 마케팅, 물류, 관세 관련하여 해외기업을 지원한다.
Eventually it hopes to use its technology to link logistics networks around the world so that any product can reach any buyer anywhere within 72 hours.
결과적으로 알리바바는 자체 기술을 이용하여 72시간 안에 어디서든 어떤 상품이든 도달할 수 있도록 전세계에 물류 네트워크를 연결하려고 한다.
That is still a long way off, but it gives a glimpse of the company’s staggering ambition.
아직 그것은 먼 길이지만, 알리바바의 충격적인 야심을 엿볼 수 있다.
5.
Amazon already earns more than one-third of its revenue from e-commerce outside North America.
아마존은 이미 북미 밖에서 전자상거래 매출의 3분의 1이 넘게 돈을 벌고 있다.
Germany is its second-biggest market, followed by Japan and Britain.
독일은 아마존의 두번째로 가장 큰 시장이고, 그 뒤를 일본과 영국이 따른다.
This year it bought Souq, an e-commerce firm in the Middle East.
올해에 아마존은 중동의 전자상거래 업체인 Souq를 매입했다.
Its criteria for expansion elsewhere include the size of the population and the economy and the density of internet use, says Russ Grandinetti, head of Amazon’s international business.
아마존의 그 외 지역에 대한 사업확장에 대한 기준으로 인구규모, 경제, 인터넷 사용밀도 등이 있다고 아마존의 국제사업단장인, 러스 그란디네티는 말한다.
India has been one of its main testing grounds.
인도는 아마존의 주요 시험장 중에 하나였다.
6.
Amazon, like Alibaba, also wants to help suppliers in any country to sell their products abroad.
알리바바와 같이 아마존은 또한 세계 어디에 있던 해외에 공급자들이 자신의 상품을 해외에 팔수 있도록 지원하고 싶어 한다.
An Amazon shopper in Mexico, for instance, can buy goods from America.
예를 들어, 멕시코에 있는 아마존 쇼핑객이 미국에서 물건을 살 수 있다.
Mr Grandinetti sees such cross-border sales as an increasingly important component of Amazon’s value to consumers and sellers alike.
그랜디네티는 이러한 국경간 판매가 소비자와 판매자에 대해 동등하게 아마존의 가치의 점차 주요해지는 요소로 보고 있다.
7.
Yet both companies run the risk that strategies which did well in their home countries may not succeed elsewhere.
하지만 이들 두 기업은 자국에서 효과적이었던 전략이 다른 곳에서 성공하지 않을 수 있다는 위험을 무릅쓰고 있다.
In China, for instance, the popularity of e-commerce relied on a number of special factors.
예를 들어, 중국은 전자상거래의 인기가 많은 특별한 요소에 좌우됐다.
China’s manufacturers often found themselves with excess supplies of clothes and shoes; Alibaba provided a place to sell them.
중국의 제조업체들은 종종 옷과 신발의 과잉공급에 시달렸고, 알리바바는 그들에게 판매장소를 제공했다.
Alipay thrived because few consumers had credit cards.
알리페이는 소비자들이 신용카드를 거의 갖고 있지 않았기 때문에 번창할 수 있었다.
China has also benefited from having cheap labour and lots of big cities—more than 100 of them with over 1m people—creating a density of demand that made it worthwhile for logistics firms to build distribution networks.
중국은 값싼 노동력과 많은수의 대도시로 부터 혜택을 보았다-백만 명이 넘는 도시가 100개가 넘는다-물류회사가 유통네트워크를 구축할만한 수요의 밀도를 창출해낸다.
8.
As they expand, however, Amazon’s and Alibaba’s business models may shift and, in some markets, start to converge.
하지만 이들 두 기업이 확장해나가면서, 사업모델이 변경할 수 있고, 일부 시장에서는 하나로 수렴하기 시작했다.
So far the companies have differed in important ways.
아직까지, 두기업은 중요한 방식에서 차이를 보였다.
Amazon owns inventory and warehouses; Alibaba does not. But Alibaba has a broader reach than Amazon, particularly with Ant Financial’s giant payments business.
아마존은 재고 및 물류창고를 소유한다; 알리바바는 그렇지 않다. 하지만 알리바바는 특히 앤트 파이낸셜의 거대한 결제 사업 측면에서 아마존보다 넓은 범위를 갖고 있따.
As Amazon grows, it may become more like Alibaba.
아마존이 성장함에 따라 알리바바와 같이 변할 수 있다.
In India, for instance, regulations prevent it from owning inventory directly.
예를 들어, 인도는 규제로 인해 재고를 직접적으로 소유할 수 없다.
And Amazon recently won a licence from the Reserve Bank of India for a digital wallet.
그리고 아마존은 최근에 디지털지갑을 위해 인도지급은행에서 라이센스를 얻었다.
Alibaba, for its part, may become more like Amazon.
이 부분에서 알리바바는 아마존과 같이 변모했다.
As the Chinese firm set its sights on South-East Asia, it invested in SingPost, Singapore’s state postal system.
알리바바가 동남아시아를 주목하면서, 싱가폴의 국영 우편시스템인 싱포스트에 투자했다.
In September it became the majority owner in Cainiao, a Chinese logistics network, and said it plans to spend $15bn on logistics in the next five years.
9월에 알리바바는 중국의 물류네트워크인, 카이니아오의 대주주가 되었고, 향후 5년간 물류분야에서 150억 달러를 지출할 계획이라고 발표했다.
9.
Their advances may be slowed by other rivals.
이 두기업은 진보는 다른 라이벌에 의해 정체될 수도 있다.
Smaller firms can flourish in niches.
소규모 기업들이 틈새시장에서 번창할 수도 있다.
Flipkart, whose backers include Naspers and SoftBank, is competing fiercely with Amazon in India; the two companies routinely bicker over which has the bigger market share.
나스퍼스와 소프트뱅크를 후원자로 두고 있는 플립카는 인도에서 아마존에 맹렬하게 경쟁하고 있다; 이들 두 기업은 더 큰 시장점유율 위해 일상적으로 경쟁한다.
Yoox Net-a-Porter, an online luxury-goods seller, is also expanding around the world.
온라인 럭셔리상품 판매기업인 육스넷어포터는 또한 전세계로 확장하고 있다.
10.
Among the questions facing the two giants are whether other technology firms will pour more money into e-commerce, and what partnerships might emerge.
알리바바와 아마존이 직면하고 있는 질문들 중에는 다른 기술회사가 전자상거래에 더 많은 돈을 투자할지, 그리고 어떠한 파트너쉽들이 나타날지 이다.
Tencent’s WeChat Pay is already challenging Alipay in China.
텐센트의 위챗페이는 이미 중국의 알리바이에 도전하고 있다.
About one-third of WeChat’s users in China shop on that platform.
중국 위챗사용자의 약 3분의 1이 이 플랫폼에서 쇼핑을 ㅎ나다.
Tencent is trying to recruit shops to accept its payment app in other countries, too, and recently took a stake in Flipkart.
또한 텐센트는 해외에서 결제앱을 수용할 상점을 모집하기 위해 애쓰고 있고, 최근 플립카드의 지분을 인수했다.
In deploying its services abroad, Tencent might get a helping hand from Naspers.
해외에 서비스를 효율적으로 활용하는 측면에서 텐센트는 나스퍼스에게 도움을 받을 수 있다.
The South African company owns about one-third of Tencent and has backed e-commerce firms around the world.
남아프리카 기업인 나스퍼스는 탄센트의 3분의 1을 소유하고 있고, 전세계의 전사상거래를 지원해왔다.
Facebook is now muscling in on this business by making it easier for its users to buy goods through its messaging service as well as its other platforms, WhatsApp and Instagram.
페이스북은 사용자들이 왓츠앱과 인스타그랩과 같은 페이스북의 다른 플랫폼 뿐만 아니라 페이스북의 메시징 서비스를 통하여 물건구매가 쉬워지도록 만들면서 이 분야에 비집고 들어가고 있다.
11.
The A-list still stands
For now, however, Amazon and Alibaba remain each other’s most formidable international rivals.
하지만, 현재로선, 아마존과 알리바바와 서로에게 가장 어마어마한 해외라이벌 기업이다.
Success in e-commerce requires scale, which needs lots of capital.
전자상거래 분야의 성공을 위해서는 규모가 중요하고, 규모는 많은 자금을 요구한다.
Local e-commerce firms in India have come under pressure from investors to boost profitability.
인도의 지역 전자상거래 업체는 투자자들이 수익성을 증대하라는 압력을 받아왔다.
Amazon has no problems on that score.
아마존은 이점에 관한 한 문제가 없다.
As Amit Agarwal, head of Amazon India, puts it: “We will invest whatever it takes to make sure we provide a great customer experience.”
아마존 인디아의 부문장 아미트 아가르왈이 말하는 것처럼: "우리는 좋은 고객경험을 제공하기 위해 무엇이든 투자할 것이다."
12.
Big firms also have a natural advantage as they expand, because technologies developed for one market can be introduced across many.
또한 대규모 기업은 확장해나가면서 자연적인 이점이 있다. 왜냐하면 한 시장을 위해 개발된 기술은 다른 많은 곳에 도입될 수 있기 때문이다.
“It’s like a Lego set,” says Lazada’s chief executive, Maximilian Bittner.
라자다의 CEO, 막시밀란 비트너는 "이건 레고세트와 같다."라고 말한다.
He can use pieces of Alibaba’s model, such as algorithms for product recommendations, to improve Lazada’s operations.
그는 라자다의 운영을 향상시키기 위해 상품추천 알고리듬과 같은 알리바바의 모델의 일부를 사용할 수 있다.
Amazon’s investments in machine learning have myriad applications anywhere in the world.
머신러닝에 대한 아마존의 투자는 전 세계 어디에서든 다양한 응용성을 지니고 있다.
13.
That does not mean that Amazon and Alibaba will dominate every country around the world, nor that they will crush every competitor.
이는 아마존과 알리바바가 전세계의 모든 국가를 지배하거나 모든 경쟁자들을 부서버릴 것이라는 의미가 아니다.
Bob Van Dijk, chief executive of Naspers, maintains there is room for many operators: “I don’t believe in absolute hegemony.”
나스퍼스의 최고 책임자인, 밥 반 디즉 많은 운영자에게 공간이 있다고 말한다. "나는 절대적 패권을 믿지 않는다."
But given the two giants’ ambitions and the benefits of scale, they are bound to become more powerful and compete directly in more places.
하지만 이 두 거대기업의 야망과 규모로 인한 혜택을 고려할때, 알리바바와 아마존은 더욱 강력해지게 되어있고, 많은 곳에서 직접적으로 경쟁하게 될 것이다.
That has implications for all sorts of industries, but particularly the retail sector.
이는 모든 종류의 산업에게 시사점을 주고 있지만, 특히나 소매업분야에 더하다.
This article appeared in the Special report section of the print edition under the headline "Home and away"
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